作者 | 肖德睿

出品 | ERA超级单品

 

 

 

疫情的影响仍在持续，经济面对着需求收缩、供给冲击和预期转弱三重压力，平价折扣似乎在中国迎来了春天。平价折扣可以分为三类，临期食品店、硬折扣店，批零兼营的门店。基于对行业的思考研究，ERA超级单品推出《折扣店真相》专题。此为第一篇——临期食品店。

 

去年以来，一大批临期食品店获得融资，还将门店开进SOHO和购物中心，小红书抖音等平台，有大量临期食品店的探店攻略，还流传着诸多创业者的暴富故事。

 

但这并不正常。任何零售业态，从来都是弯腰捡钢蹦的薄利生意。临期食品店的火热是一场豪赌，依靠大比例折扣和快速展店，最大限度提升曝光，拉开与竞争对手的距离，进而吃下整个市场。

 

只是，成功和资金链断裂，看起来后者来得更快。

 

01

油门踩到底，舍命狂奔中

 

北京二环以里，有一个集商业和办公于一身的大型综合项目——朝阳门SOHO和银河SOHO（以下简称 朝阳门-银河SOHO）。

 

但这个项目却一言难尽，商业氛围冷淡、大量商铺处于长期空置中，位置还算可以的商铺，租户的汰换率也很高。此前还出现过租户宁可违约，损失六七十万，也要退租的情况。

 

因为此地的客流，主要是三餐时段的写字楼白领，以及吃饱喝足后前来乘凉的附近居民。

 

劳累一天的白领们下班后会第一时间逃离此地，一部分直接坐2号线、6号线回家，另一部分去吃喝玩乐消遣，目的地是北边的悠唐，或者15分钟车程的三里屯、王府井。

 

朝阳门-银河SOHO也吸引不来更多的消费者。楼宇的外立面不允许打广告，只有下沉广场和地铁站通道的商铺才容易发现。大多数人并不知道这里有商业。当然，即使知道，按照目前的商铺招商情况，也不会认为这里是一个“好目的地”。

 

就在这样一个地方，开了五家临期食品店，三家好特卖。两家嗨特购。

 

 

很难从理性的角度解释这一切。一个可能是，他们在为了开店而开店，无视门店的实际经营，全力冲数据，如同上一波“新零售浪潮”中“舍命狂奔”的企业。好特卖和嗨特购似乎已经被绑上战车，只能油门踩到底了。

 

ERA超级单品在3月31日再度探访时，发现情况好了一些，因为嗨特购刚刚关了一家，剩下的四家店可以稍微松一口气了。

 

 

02

搞懂临期食品店

 

临期食品店并不是新鲜事物。

 

商品，从品牌方到消费者之间，需要经过一系列流通环节，无论是经销商，还是零售商，均顶着保质期的压力赛跑，每一个环节都无法做到完美的流通效率，因此临期商品的出现，是必然。

 

往常，强势的零售商会将大部分商品退回经销商，强势的品牌方也不做临期商品的回收，夹在中间的经销商只能寻找其他出路，比如一些集市早市、库存电商（包括社交电商）和社区团购等。

 

但并非所有商品都有这样的处理空间。

 

超市的日配商品，其保存性较差，保质期较短，每日都要进行新鲜度管理，尤其是鲜牛奶和低温乳制品，往往摆在货架上超过1天就要处理，因此在早年间就出现了主打薄利多销的牛奶便利店，服务社区居民。相当长的一段时间内，临期食品店，就是这些牛奶便利店。

 

此后，随着进口商品的增加，又出现了一些进口商品的临期食品店。这些商品有的是因认知度不高而滞销，有的是因运输通关时间长，留给售卖的时间只有一两个月，进口商不得不尽快甩货，形成进口临期产业。

 

近两年，临期食品市场进一步火热，是因为对市场的乐观预期撞上了疫情，“新消费”撞上了现实。

 

近年来，为迎合消费者对“新鲜”的追求，越来越多的品牌方打起了“缩短保质期”的主意。在消费者端，短保意味着更加健康，同时最大化保留原始风味。在供应链上，就需要各个环节加快周转。

 

在乳制品之外，烘焙、啤酒、低温肉制品都在发力短保，零食“新鲜”了、保健品“鲜炖”了，重油重盐的卤味也推出“锁鲜”装健康了起来。追求新鲜无可厚非，当短保遭遇疫情和消费冷却之后，一切便不再美丽，大量临期食品产生了。

 

除了品牌方，零售商也在积极行动，“新鲜”是他们抢占消费者心智的抓手，只卖一天的“日日鲜”也从蔬菜牛奶，逐步扩大到生鲜全品类。而“日日鲜”的背面，是“日日扔”。即使是盒马有ReTech傍身的企业，在闭店前7折、买一送一的情况下，也无法做到出清。盒马之所以推出“生鲜奥莱”业态，一个原因就是为了减少门店和加工中心的损耗。当然，一个地区的损耗足以支撑三四家店的经营，可见背后浪费之大。

 

近两年，新消费品牌如雨后春笋般出现，一些瞄准小众细分需求的品牌拿到融资，开始积极推出新品，用小众的新口味吸引眼球。这些源源不断的新品成为了电商平台、便利店和新零售商超的流量，却没有转化为自己的销量，因为他们并没有成熟商品的开发经验。

 

 

卖的好的大单品，早已被巨头探索了个遍，除非商品力足够强或者塞了足够多的进场费，新品牌是很难摆在货架上的。何况还要考虑周边商户的消费水平。销售遇阻，商品变成了库存，持续挤压现金流。因此新消费品牌和经销商们不得不“以好充次”，把渠道铺进临期食品店——哪怕这样会给品牌带来不可逆的伤害。

 

新品牌成为临期食品店内的中坚力量。这也是为什么，临期食品店的大量食品，其实并不临期。

 

03

临期食品店的天花板

 

避免食物浪费、帮助企业去库存，为消费者提供平价的商品，刺激线下消费……临期食品店背负着“伟大”的使命。现实是，临期食品店要解决“货源”和“成本”两大问题。临期食品店应当是赚钱的生意，而不是公益。如果“独善其身”都做不到，何来“兼济天下”？

 

这一轮临期食品店的扩张，正好遇到了物业便宜、临期食品供应充足的情况，当红利逐步消退，问题会一一显现。

 

具有引流能力的热卖款的货源，是不稳定的，即使有，也是一些经销商为了完成销售目标，或者现金流出现了问题。但这些商品一出现，便会被同行抢购一空。而且品牌商在纠正此前对市场的高估，新消费也回归理性，零售商加强精细化运营，临期食品店引流产品正肉眼可见的减少。

 

同时，临期食品店面临高度同质化的问题，没有特色商品支撑，便会陷入内卷，如果单单只是便宜，可供购买的渠道很多，不差这一家。消费者挖不到宝，对折扣陷入疲乏，便会陷入“只有客流、没有成交”的困境。临期食品店不是万能的，也有滞销风险。

 

临期食品店无节制的扩张，带来了不可思议的门店密度，原本门店1公里的生意，变成最后200米，左右互博，生抢生意的结果，就是大家都赚不到钱。

 

消费者不缺临期商品的购买渠道，近几年也见识到了五花八门的渠道创新，消费者缺的是“好商品”。临期食品店的商品就是临期商品，而不是涌现的新门店、各式各样的装修、和花样百出的玩法。

 

04

表面To C，实际To B的生意

 

我们可以从另一个角度看临期食品店。就是加盟。好特卖的加盟模式，经历过数次变化。

 

此前北京商报报道称，想要成为好特卖上海地区的合伙人，需要两个人共同参与，前期需要交给总部34万元的货品保证金，以及培训费19800元。在开始合作之后，由好特卖负责店铺的租金和供货，合伙人负责店铺的运营管理及人员管理以及物业费、水电费等日常开支。每月，合伙人可以获取店铺收入的12%。

 

但根据记者测算，一家面积约为100㎡的好特卖门店，每月固定支出约为2.5万元。但若是按照最差门店30万元的收入计算，合伙人每月从好特卖分得3.6万元，除去固定开支，仅剩下不超过1.1万元，如果再有额外的支出，意味着合伙人月底的净收入或许与普通店员收入没有明显差异，相当于赔本赚吆喝。

 

近日，ERA超级单品以加盟商的身份联系到好特卖总部，前来对接的是该公司好特卖供应链负责人。他表示华东地区的加盟已经满了。目前在全国招纳100个分销商，商品由上海大仓发出，运费自理。合作有三档，其中预存20万，一个月可以拿30万的货。他表示，就是简单的供应链合作关系。

 

为什么“合伙人”制度不进一步推行到其他地区？可能是就是与该模式的缺陷有关，赚不到钱。

 

实际上，好特卖母公司，上海芯果科技有限公司。其前身，是专门运营临期食品批发零售的“推推购”， 好特卖确实有较好的供应链资源，但此前更多面向的是商家的业务，给供应商和分销商牵线搭桥，能否经营好复杂的门店，就难说了。

 

 

一个被忽视的事实是，临期食品店是以供应商为导向的。

 

临期食品店最大的目的是去库存，解决上游供应商的问题，并不断提升销货的效率。而目前的“效率提升”，是基于门店扩张带来的，是不可持续的。

 

当门店持续失血，或者效率远逊于其他渠道，大可转换赛道，做回供应链也并不会令人意外。门店，并非不可替代。

 

临期食品店内上架的大部分商品，并非是满足顾客需求为目的，只是“恰好”的满足了顾客的需求，对于商品的更换，也并非完全是根据顾客做出调整，更大程度上是商品卖完了或者实在卖不动。

 

他们并不是以消费者为中心的。

 

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