2020的开头令所有人出乎意料 。

 

和所有的CEO一样，最近我也经历了焦虑，收到多位股东的追问：「志刚，你的公司现金流还好吗？」「公司如果需要优化团队，需不需要法律援助？」…

 

感谢大家对我们的关心，我们还行。

 

这场突如其来的疫情不仅使得投资人措手不及，对于CEO们来说更是一场前所未有的打击。

 

新年开工第一天，我和我的团队立即启动了一个线上助力的行动，主要由我和我的伙伴们与山海成长营的CEO学员一对一进行线上沟通，目前已经进行了二十来位，希望帮助他们解决当下的问题、尽快渡过难关。

 

他们的许多困惑存在共性，因此我也想通过这篇文字将我的部分建议分享出来，希望能够帮助到更多的CEO们。

 

最近有投资人建议我做一个关于京东的公开课，不少早期创业者目前都面临疫情的影响，当年京东在非典时期的经验是很值得借鉴的。

 

1998年，中国互联网刚开始，不过和刘强东无关。他在中关村的电脑城卖货，一头扎进零售的世界里，研究库存、采购，直至2003年一个偶然事件的发生。

 

2003年3月6日，北京接报第一例非典型肺炎病例，死亡的阴影笼罩大江南北，零售业受到重创。21天，京东亏了八百多万元，公司账面资金只有两三千万元。

 

刘强东害怕员工感染，把京东线下的12个柜台全部关闭。这时，有人提出为什么不能通过互联网交易呢？

 

于是员工开始在网络上发帖子、推销光盘。刘强东由此对互联网产生了极大的兴趣，连QQ号都没有的他，没日没夜地泡在网上，半夜12点在发帖子，凌晨2点回帖，5点还在回帖。

 

2004年1月1日，京东多媒体网站正式上线。同一年，刘强东决定砍掉公司线下业务，转型为纯线上的零售公司。

 

2015年我在写《创京东》的时候，刘强东回忆了当时的情况，这是京东历史上最重要的转折点，京东发展到今天，成为一家585亿美元的公司（美东时间2020年2月10日）。

 

2020年，会有多少公司像2003年的京东一样转危为机？

 

我在2019年的时候多次强调，未来三年是创业非常低潮的阶段，会有很多公司撑不过去。在还没有发生重大疫情之前，我的判断是2020年会有很多公司生存艰难，现在看来这次疫情很可能会加速众多中小企业的优胜劣汰。

 

同时，这次疫情的变化会给很多行业带来洗牌，某些领域的春天也即将在寒冬之后到来，例如大健康+养老产业。我早在2018年9月第一期山海成长营开课的时候就告诉过学员这一趋势，当时很多人认为很遥远。现在来看，已经近在眼前。

 

疫情在未来还会持续一段时间，创业公司的业务虽短期陷入低迷，但长期来看，我相信还是存在许多机遇。在当下特殊的时刻，我也想给CEO们一些建议。

 

1 「第一是现金流，第二是现金流，第三还是现金流。」

 

大部分公司的现金流目前只够维持3-6个月，我的建议是尽量缩减不必要的开支，保证公司能够存活6-12个月以上的现金流。

 

而对于还在打磨自身业务模型的CEO来说，在你的模型没有出来之前，保留少数骨干即可。当下的关键是模式打磨，这个阶段不需要消耗太多人力。过多的人力意味着纯粹的消耗，因为部分力量暂时发挥不了作用。

 

对于部分公司的技术团队也是如此，一个技术大牛可以顶10个甚至20个人。

 

此外，适当地关闭部分效益低的门店也是节约成本的手段。

 

当下，活着才是第一要务。公司要保留精干的力量与充足的现金流，才能健康地活着。

 

2 「做强壮的小个子，比做虚弱的大胖子好得多。」

 

健康地活着，就是要练内功、练模型、打基础。

 

练内功有两方面，一方面是练业务，另一方面则是练团队。

 

业务方面，CEO在此时要把单位经济模型做好，强壮之后再扩张就很容易。如果你虚胖的时候扩张，那你很快就会挂掉。

 

CEO要把过去草莽的东西重新拿出来细化。每一个环节抠，抠效率和成本，细化到每个单位经济模型找问题，问题大的要么优化要么砍掉。

 

 

练团队则是狠抓内部管理，练企业文化，练价值观。企业从上到下的价值观梳理、团队文化的建设都是值得花功夫去打磨的。

 

过去依靠融资输血、实际效率低下的一些大胖子可能会加速倒闭，这事实上让市场竞争更为健康，为强壮的小个子腾出了更多的发展空间。

 

3 「市场化选择会倒逼社会化供给的发生。」

 

这次疫情事件可能是整个中国的企业用工、人才体系的一个分水岭。对于劳动密集型行业来说，很难在没有营收的情况下，还能坚持开出三个月的工资。

 

人力成本上涨是未来餐饮、零售等行业无法避免的趋势。不可能所有的员工都是全职的，许多企业一定会采取兼职的灵活用工的形式，这也是他们的生存途径。

 

目前中国的劳动者还没有完全养成这样的习惯，虽然有一部分人接受灵活的就业方式，但还是有相当大比例的一部分人愿意找专职的工作，这需要一个过程。

 

此外，如果职业技能培训的机构起来了，员工可以拿到更高的薪水，也许就会更加坚定地接受灵活就业的方式。

 

因此企业要尽量利用社会化供给的方式来解决人力成本的问题。

 

4 「早死早超生。」

 

我在前面提到2020年是一个转折点，弱小的会加速死亡，强大的会迎来转机，这是一个加速两极分化的时刻。

 

死亡就意味着重生。

 

对于一些CEO来说，这是一次重生的机会。我两年前和一家与健康有关的公司CEO见面，我告诉他你一定要为了健康产业努力，这是你最大的机会。

 

CEO开始很兴奋，但那时他的业务和健康稍微有点远。让他舍弃原来的业务转身健康领域，还是有些难以痛下决心。如果说过去的小日子过得还算不错，那么这次的疫情则彻底扭转了他的战略方向。

 

疫情之下，他原有的业务空转，线下业务全停，收入没了。所以公司只能被迫转型健康行业，而这也是我认为疫情下最受利好的行业。

 

危情之下必有转机，CEO们要把握好机遇。对于陈旧的业务要让其快速淘汰死亡，将精力投在更有前景的方向上。

 

这确实是一个艰难的时刻，但并非不可逾越。

 

回忆《创京东》的最后一页，我写下这样一句：

 

志之所趋，无远弗届。穷山距海，不能限也。

 

所有伟大的梦想不会被眼前的困难所打败，强大的会在寒冬中酝酿而生。03年的非典成就了京东，而这一次成就的也许就是你。

 

在这场狂风暴雨中，衰败的、到处乱窜的会逐渐消逝，而我看到的是即将喷薄而出的新芽，我们会辅助他们成长为参天大树。

 

与各位CEO共勉，加油！

 

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