人物专访

谁在管理海尔?

字号+ 作者:阮雪 来源:新眸 2022-03-14 我要评论

人单合一。

 

 

新眸大公司研究组作品

作者 | 阮雪
编辑桑明强

 

海尔究竟是一家怎样的公司?

 

搜索引擎给你的答案是“美好生活解决方案服务商”,一个相当抽象化的概念。

 

如果把海尔单单理解成海尔智家,那么海尔的定义就会变得更加模糊,因为在大多数人的认知里,虽然海尔从过去的兄弟logo,变成了现在的浅蓝色标识,但它在家庭中随处可见的身影,仍然时刻提醒着人们海尔家电制造商的身份。

 

但事实上,海尔早已不是过去的“小男孩”。

 

以海尔的全球家电品牌集群为例,包括海尔、卡萨帝、Leader、GE  Appliances、Candy、Fisher&Paykel及AQUA在内的矩阵品牌,已经在全球160个国家和地区展开运营。“出海热”让中国企业迈入大航海时代,值得一提的是,2019年,海尔就实现了公司海外收入占比47%,且近100%为自主品牌收入。

 

凯文·凯利的《失控》一书曾这样描绘过未来人类世界的商业生态,“一种由无数默默无闻的‘零件’通过永不停歇的工作而形成的缓慢而宽广的创造力。”在这样的理念下,企业终究会走向自我革新,从传统白色家电到智慧家庭,再到大健康、工业互联网,海尔的“美好生活解决方案”已经进入衣、食、住、娱、康、养、医诸多场景,在看得见服务的背后,是消费者难以体会的内部变革。

 

回到管理者的角度,这种面向未来性的商业生态,或许才是张瑞敏的真正期待。

 

 

01
第一个人

 

 

“一家企业要如何管理?”这是张瑞敏在各大公开场合里经常要回答的问题。

 

和把公司进行机器化比喻不同,在张瑞敏的答案中,人往往是答案的核心,强调人的价值创造,一直是海尔的底层逻辑,贯穿了海尔多个成长周期和发展战略,至于张瑞敏,则是海尔的第一个人。

 

早年间海尔还做冰箱的时候,无论是张瑞敏“砸冰箱”追求质量保证,还是在低价潮中“逆势涨价”,追求品牌化的目的都十分明确。“高质量的产品是高质量的人干出来”让海尔名牌战略路线收获了成功,也是张瑞敏和“人”相关的管理哲学开端。1988年,海尔也如愿获得了冰箱行业第一枚质量金牌。

 

上世纪90年代,“休克鱼”理论,让海尔实现了初步的规模扩张,并通过兼并实现了多元化战略。在张瑞敏看来,企业的硬件很好代表着鱼本身的肌体仍然完好,但是鱼处于休克状态,是因为企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前,这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。

 

盘活资产先盘活人。

 

海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,在张瑞敏看来,这本质上是海尔管理文化的扩张体现。

 

1998-2005年的7年里,海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂,开启了国际化战略,同样也是在这时,国际化人才的缺失成为了海尔管理上面临的最大问题,企业如何提高员工素质和忠诚度也成为了张瑞敏思考的问题,最终市场链的“人人都成为SBU”(战略业务单元)被提出。

 

一个开放的系统开始建立,海尔内部的每个人都需要变身成为老板,直面市场,每个人的价值体现在为用户创造价值身上。在全球设计中心、营销中心、制造中心三位一体的布局下,无论是供给端还是销售端,都有着海尔人的身影。

 

据新眸不完全统计,截至目前,海尔在全球拥有10大研发中心、25个工业园、108个营销中心、122个制造工厂,在海尔全球建立的工厂里,员工的创新空间被看作是生产力的载体。

 

按照过去的经验,中国产品进入外国市场主要有两类,一种是贴牌进入,制造端在国内,但“身份”依然是外国品牌,出口创汇;另一种就是自有品牌进入,直接面对欧美消费者,海尔是后者,德国、法国、比利时各大渠道关键位置都有海尔的身影。

 

创汇和创牌一字之差,背后却是海尔逐渐由中国走向世界,在国际化道路上从0到1的突破。同时,也带来了海外收入占比的不断提升,2005年,海尔的境外收入占比一度达到了24%,到了2021年,这个数字又翻了一番。

 

这些成就被归结于每个海尔人的努力上,而在海尔历史上留下的,还有张瑞敏“世界是我的人力资源部”的声音。

 

 

02
无名的人

 

 

海尔,从高端品牌到场景品牌再到如今的生态品牌,企业升级的路线从它成立开始就没有停止过。陪伴海尔走过37年的张瑞敏,在2021年末提出了退休,在海尔集团第八届职工代表大会换届之机,创始人张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名。

 

但是在“企业即人、人即企业”的管理哲学之下,由他提出的“人单合一”模式,却让更多“无名的人”加入海尔,留在海尔。

 

2005年,人单合一被首次提出,“人”就是指代员工;“单”则被定义为用户价值、用户需求;“合一”,要求员工的价值实现与所创造的用户价值形成统一。砸组织、去中层,平台型的管理组织建立成为了海尔内部的总基调。

 

在人单合一的模式下,雇员不仅仅是一个员工,更是一个拥有决策权、用人权、资源分配权的“企业家”,海尔利用自己的大平台做员工的舞台,试图激发每一个员工的创造性,以此发现更多的潜在商机并为客户带来多元化的服务,企业最重要的两部分人,内部的员工和外部的用户就这样被连接起来。

 

在海尔平台化的设想中,员工们的机会是均等的,公平竞单等方式让员工拥有了自主的上升路径,而由此产生的鲶鱼效应,帮助海尔打卡了全球白电第一品牌的成就,2011年,海尔集团实现营业收入突破1500亿元,在同领域的受关注度,是外资强势品牌的两倍。

 

2012年-2019年,是海尔迭代最鲜明的时期,也是整个家电行业的变革期。家电市场进入存量时代,国内白电保有量相对饱和,高端化和个性化的需求不断上升,向上探索高端化,向外探索全球化,成了众多家电品牌的求生之路。而此时,海尔已经从全球化品牌战略阶段步入了网络化战略阶段。

 

 

在这样的行业大背景下,张瑞敏正式提出“人单合一2.0”模式,开启新一阶段的组织架构变革。升级版的“人单合一”模式,切中了互联网时代的用户需求:大规模个性化定制,按需设计、按需制造、按需服务。

 

海尔由此开始探索的“卡奥斯工业互联网平台”,可以说是人单合一2.0的新成果。卡奥斯平台的核心是进行大规模定制,通过持续与用户交互,将硬件体验变为场景体验,将用户由被动的购买者变为参与者、创造者。

 

如果说过去海尔的人单合一1.0,更多地强调对于员工个人价值的激励,那么卡奥斯则正式将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。

 

海尔利用卡奥斯将用户需求和整个智能制造体系连接起来,用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节,和互联网时代的“零距离”相比,物联网时代的交互思想被进一步引入海尔的经营模式中。

 

从“产品驱动”“员工创新驱动”再到当下的“用户驱动”,需求成为了作为企业不断创新、提供产品解决方案的源动力,也成了海尔家电智能化的答案。当海尔以往“企业和用户之间是生产和消费关系”的传统思维转化为“创造用户终身价值”时,场景服务商的身份也就有了解释。

 

在这种逻辑下,处于人单合一另一端的员工,身份也发生了改变,员工创客化成为海尔的新变革。

 

 

03

创客时代

 

 

海尔平台化的组织体现为资源的按单聚散。

 

按单聚散以后,员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令,是接受指令者,现在变成资源接口人。在海尔的家电研发中,研发者成为了现在的接口人,可以自主对接外部的资源,而这些资源接口人将来的发展方向是创建小微公司,可以独立创业。

 

张瑞敏把海尔组织架构划分为了三种人:第一种人叫平台主。所谓平台主由过去的工厂主转型未来,车间变为平台,领导者不再负责管理生产,而是运营平台。平台当中产生的创业团队则被叫做小微主,普通员工是其中的创客。

 

创客化的背后依然是海尔下放三权的逻辑,海尔将决策权、分配权和自主用人权下放给“小微”团队,小微作为运营单元,由“小微主”引领下带领各“创客”达成团队战略目标,进而根据达成目标的程度按一定比例机制分配利润。

 

由此产生的链群合约生态对科层制产生了颠覆,海尔的链群合约,体现了“所有参与人的最优策略组成”。传统组织是“产销人发财”各司其职,但现在的海尔内部,组织被变成了一个个小微,所有小微围着用户转,聚合成链群。

 

这些链群分为两类,一类叫做体验链群,一类叫做创单链群。体验链群与用户交互能够发现用户的体验迭代需求,而创单链群则快速整合推出用户体验升级的产品和场景方案,实现用户体验的迭代优化,这中间没有层级汇报。在链群里,产品成为爆款后,员工也会分享增值部分的收益。

 

小微和创客背后,是海尔动态成长的新需求,在家电市场愈发强调智能化、高端化时,传统的技术升级和产销方式带来的增长已经触顶,更加灵活的组织形态对于市场变化的实时反应成了海尔押注的暗牌。

 

在海尔漫长的去管理化变革中,管理者早已经不再是具象的某一个人,而是藏匿在张瑞敏留下的企业文化中,“人单合一”的理念加持规则一起,形成了对于员工的自我约束。每一个海尔员工最终都变成了自己的管理者。

 

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