商业地产是一个“照猫画虎、画形容易画神难”的行业，有学日本、美国、泰国等国外好的商业，也有学国内凯德、万达、中粮、龙湖、K11等等，所有好的东西都可以学，但不论是哪家企业或哪个项目还是哪个团队都有一个成长积累的过程，我们不能只看到光鲜的一面，四川有句俗话“你只看到贼娃子吃肉，而没看到贼娃子挨打”。
做项目都是从失败或成功的过程中经历后总结出来的经验，这是一个非一朝一夕的事，千里之行始于足下，没有先前扎实的基础和原始的积累，是很难将别人先进的商业理念和操作手法真正学到位的。
今天我们面临的商业地产已不是以前一家独大的卖方市场了，商业地产遍地开花，商业综合体处处爆满，更核心的是概念满天飞，复制照搬随处可见，同质化严重，城市商业规划不合理（要么过分集中以至商业体量规模爆表，要么是基本配套都很匮乏）、区域成熟有待时间换空间，竞争更加白热化。
全球经济形势不好、电商的冲击、品牌开店放缓规模收缩、招商难等一切的问题都是我们所必须并且正在面临的，如何将这些问题变机会，如何在这样大规模的同质化的残酷的商业竞争中立足并且赢得一席之地，我想这是所有商业地产从业人员及开发企业共同面临的困惑，在这里我想将这些年实际操盘过程中的一些思考以及与行业前辈精英交流的一些心得体会与大家共享共勉，希望对大家有所帮助。
说到商业综合体的定位，很多人首先就说我们要进行详细的市场调研，对项目所在城市规模、区域规划、常驻人口、经济实力、消费习惯、项目口岸、区域人口、消费力、房地产市场、商业市场、商业格局等进行调研，根据调研结果来定位。
是的，确实我们应该而且必须做这些基础工作，但我想问一句，这些工作做下来后你又如何判断一个项目的定位？一定会有人说数据、市场说了算，能做什么我们就定位成什么，对了的，但实际呢？
商业综合体定位最基础和核心的是团队，人的专业决定了一切，包括老板的决策依据和决心；商业地产人才匮乏，全国皆如此，商业地产行业能把前期定位策划、产品策划、营销策划、销售、招商、运营经历过的人基本是极品，能经历二三已经都是很难得的了，特别是每个版块的一线实战经验最难能可贵。
如何去判断一个人或公司是否专业，个人觉得主要取决于他们对商业地产行业及商家的了解程度，如果一个人或公司对未来的购买人群、消费人群及各商业业态的商家选址需求（包含宏观层面的城市、区域、口岸、周边人口、交通等，以及微观层面的物业的基本要求及硬件配套，还有就是各商业业态商家的租金承受能力等）不了解，就不可能做出准确的定位，更不可能做科学合理的动线规划和业态组合，也就更谈不上后期的营销的效果、招商的效率和后期的运营坪效了。
商业综合体的定位是一个高技术含量的活，商业综合体的定位更是一个高技术含量的科学的系统的工程，不是一拍脑壳就能随便胡乱瞎编乱造的，做商业综合体的定位必须从终端消费者入手，从运营的角度去思考，从解决项目的人的问题入手。
即第一是我们拿什么吸引人，用什么留住人，用什么提高回头率，就像一家餐饮店，如果没有好的味道，即使你做出了特色和主题，开始吸引人来了，你的软性服务让留下了就餐，但若你的菜品味道不行，那么消费者来过一次后也不会再来，餐饮的核心和本原还是味道，那么商业的核心和本原是什么呢，个人认为是商＋业，即有好的商业模式加上科学合理的适合消费者需求的业态组合。
现在到处都在提互联网思维，个人对互联网思维的理解是，结合房地产特别是商业地产互联网思维的体现其实就是在商业方面做出更多的足以吸引更多的人来关注并参与到你的项目中，去体验互联网所不能带来的那种切身的感受，以及通过这个体验的过程让人感受到乐趣和价值，从感官、身体的触碰、融入其中、充分的参与性和感觉，特别是精神上的感受，让这份经历和感受留存在他的记忆里才是最核心的，也是能吸引人走了还能再回来的核心。
根据企业的战略发展方向和财务要求做一个适合企业的商业地产开发的商业模式，以及项目的战略定位或者我们叫站位（即是站在一个小区域、半个城市、一个城市、还是一个省、或者是全国）。
企业的战略发展是决定项目定位方向的核心要素之一，是像万达、华润类的自持为主还是像很多小开发商直接销售呢，取决于开发企业的战略发展和资金实力，企业必须有一个清晰的战略思路和适合的商业模式，后续的定位才能顺利准确的开展；同时根据这些情况去思考项目的市场地位，是做一个区域的提档升级的项目还是做一个城市的地标项目，还是做一个更大区域的地域性地标，同时也决定了你是做市场的引领者还是跟随者。
根据企业发展战略和开发的商业模式去确定项目的商业模式（租售规划、占比、资金平衡、价值提升、收益评效等）。
项目的商业模式设置这个工作是个算账的事，账算清楚了，基本就确定了你的商业模式，是走商业地产证券化资本化运作的路线，还是走快速变现的路线，还是两者结合，这都影响着项目的后期定位方向。
首先要考虑的是找到一个真正的核心和亮点或者叫驱动项目的核心驱动力，就像一架飞机，如果没有一个好的发动机，你把其他部分做的再好再炫它也飞不起来。
纵观国内外所有的成功商业项目案例，每个项目都有他相对独特的商业模式和核心驱动力，概念噱头只是一时的，最核心的是他们在这个概念噱头内部设置了相应的商业模型和理念，给人们焕然一新的感觉，同时更增强了人在这个过程中的感官和感觉，体验着内中所有功能和业态带给他们的精神的享受。
如今的社会大众早已过了为吃一顿饭或买一件衣服而纠结钱包的时代，更多的人们追求的是心灵的舒适和惬意，对品质生活的向往是所有人都有的，只有充分的了解消费者的消费习惯、以及他们内心深处的想法和需求，我们才能找到真正属于我们项目的核心，也才能真正的吸引人。
首先是感官性的东西，比如建筑结构，一个传统的大盒子与一个像搭积木一样的各种建筑单体组合建筑体对视觉的冲击肯定是不一样的；
其次就是内中多种特色主题元素的置入（比如迪拜购物中心、日本六本木、上海K11、成都环球中心等），比如艺术、文化、森林、峡谷、草原、电影、动漫、室内滑雪场、海洋世界、等元素；
第三是赋予这些主题元素所配置的情景式体验式功能业态，不论哪种主题和业态，核心在于至少要让人们为这个项目慕名而来甚至不远千里来看看感受项目的特色特点，来了后能有种冲动也好想法也罢愿意在这里照几张照片留念或发下微博微信，这样你的第一步就算成功了。
根据各商业功能业态商家选址需求的研究、消费者需求（需求的研究是商业定位的核心和本源），衡定项目的定位和功能组合。
首先要充分的了解的认识各商业业态的选址需求，经营状况，结合前面和核心驱动力的元素、市场调研数据，以及项目的市场站位来设置项目的功能，包括各业态之间的组合联系，以及动线的规划设计（外围动线的设计，客源的导入，以及内部动线的设计、客源的互动），动线是项目各商业业态商家联系的血管，必须合理的设置，尽可能的提高商家店面的展示面和展现率，也就是说尽可能的在每个角落都能尽可能多的看到更多的商家店面，功能的设置不是全就好，是适合项目整体定位的功能业态才最好。
酒店、百货、超市、影院、公寓、住宅、商业步行街这些标准功能的配置，在商业地产爆发、电商冲击的大环境下，变的是越来越苍白无力，唯变才有出路，唯变才能立足，但商业地产行业天天都在说创新，个人觉得颠覆性的创新是不太现实的。
真正的创新是微创新，是把吃、喝、玩、购、游、乐、娱等业态更科学合理的组合并充分迎合人们生活和心里需求的功能和业态置入商业综合体里，将网络上无法真切感受的东西落实在现实中，将原有的商业业态更科学合理的组合，增强人们的身理和心里的体验和感受，从而增加项目的吸引力。去主力店化和餐饮比例尽可能放大，这些都是谬论，不是每个项目每个开发商都能做到的。
首先你要考虑你的资源整合能力和招商能力，以及运营能力，综合体里的零售业态比例下降，餐饮休闲娱乐业态（美食街、特色主题概念餐吧、红酒雪茄吧、KTV、美容美发、儿童体验馆、儿童室内游乐场、成人室内游乐场、成人运动主题馆等）比重加大。
这是电商对零售业态冲击的结果，但更重要的是人们的休闲娱乐性需求加大的结果，有的东西互联网是可以给你无穷的想象空间，但有的东西确实他永远无法替代的，体验性、参与性、过程的感受、留存的记忆将是未来商业项目定位所必须考虑和重视的关键，也就是不断增强项目的休闲性、娱乐性、体验性等，真正为客户提供他们期望的那种惬意的舒心的过程和感受。
购物中心分体化，主力店分散化、品牌集合店为主的相对独立又是一个整体的分散型购物街区型商业综合体将是一种趋势，人们的消费更注重过程的体验和心灵的感受，这将是未来商业综合体定位和功能规划的基础，更是存活商业的基础。
产品的定位，取决于商家的需求，必须对项目里的各个业态商家对物业的要求要有充分的认知和理解，比如口岸、楼层、面积、开间、进深、层高、柱距、楼板荷载、水电气配置、给排水管径、烟道等，这样的产品定位才能准确，反之将严重影响后期的招商销售，更谈不上运营；如果说住宅的产品设计是项目成功与否60-70%的占比，那么商业的产品设计将决定着项目生死而不是成功与否了。
项目前期招商时的业态定位及商家组合一定要确保开业以后可以吸引到的客流来消费，比如，项目上引进一个年票房达2000万的数字影院可以带来年客流约为60万人；一个真冰溜冰场项目可以带来年客流50万左右；一个大型超市可以带来年客流约为150万人；一个儿童职业体验馆可以带来年客流量60-70万人，一个自创业态的集合店如天津大悦城“骑鹅公社”年客流达到250万；一个美食广场可以带来年客流约100万人等等。
总之，按照“聚客优先”的原则选择聚客商家优先落实，这样才能确保项目开业就有满足购物中心生存的基本人流。一个大型商业项目缺乏基本人流支撑，哪怕你引进了一些高单价租金商家进驻，但这些高单价租金商家因为后续没有基础的消费支撑而离去。
购物中心租金收取标准需要参考商家人流贡献的观点，对人流贡献少的商家多收租金而对人流贡献大的商家少收租金。对不同的业态、在不同的位置、楼层实行差价招租，对吸引人流贡献大的商家、位于纵深的商家、楼层高的商家实行低价，对于位于低楼层和交通要道的商铺实行高价，利用租金的杠杆将合适的商家布置到合适的位置。
因为大型商业地产项目尤其是购物中心建筑内引进的经营商家组合，从而使大型商业物业成了一个有多重商业业态聚居的场所，尤其是大规模的购物中心，在里面聚居的各种不同业态的大小商家数百个，不同业态的商家组合不同、各类商家的营业时间不同、不同商家对商业物业的空间、层高、柱距、载荷、配货通道、水、电、煤、燃气、空调和各种升降梯及动力有不同的行业标准，需要区别对待，逐一满足。
一些特殊业态还有特殊需求，如影院、冰场、演艺中心等需求。因此，在选择不同商家商业组团就位时候还需要考虑各种商家运行要求的特殊性，例如餐饮区相对集中一点，这样配套设施设置就相对集中便于管理；再比如营业时间特别长的商家相对来说需要布置集中一点，如电影院、KTV、红酒吧等营业时间特别长的商家布置在相对一个集中的区域并配上专用垂直交通及空调系统和用电系统，总之，各类商家组团落户需要考虑贯彻“节约能耗、便于管理的原则”。
做商业的人都知道，所有项目从“培育期”、“提升期”到“成熟期”甚至到“成熟期”以后的经营岁月里，都必须经历数次业态和商家的不断调整来更好满足变化着的消费需求，提升项目档次、提高收益，因此，在初期定位中预留未来发展空间必不可少。一些专业的商业地产开发商在项目开业之前的商业组团落户就考虑了初期组合方案、中期组合方案，有了这样的备用方案，在购物中心设计时就预留了购物中心开业十年以后需要更换或引进商家所需要的物业技术条件了。
与拟引进入驻商家品牌合作在线上和线下领域创新合作共同为顾客提供便利贴心的服务和体验；与所有入驻商家一起搭建项目商家联盟，帮助他们推广商品和服务并设立大数据分析平台向所有入驻商家开放，与所有入驻商家建立新型租赁共同体关系，抱团发展。
总体来说一个商业综合体想运营成功，前期策划定位和后期的商业运营管理非常非常重要的，中间环节也是不可缺少的；要做好一个商业项目首先要有一个好的专业的团队，其次要有一个好模式，再就是一个符合市场和人们需求的准确的定位，符合商家选址需求的产品和配套配置，再才是营销、销售、招商，最后还得有一个专业的商业运营管理团队，几者缺一不可。
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