编者按：近两年受线上冲击，再叠加疫情影响，国内实体零售企业发展普遍遇到瓶颈，相对而言，我们看到美国排名靠前的实体零售企业发展却相对稳定。通过对美国零售企业的研究，我们希望探寻国内实体零售发展的长效机制和底层逻辑。
3月29日，协会召开的线上理事会，人力资源专家柴敏刚对美国三家实体零售企业（沃尔玛WalMart，开市客Costco和克罗格Kroger）过去五年的营业收入，净利润和市值的走势分析标明，这三家企业的营业收入和市值都保持了稳定的增速，净利润的增速也相对稳定（在2017年和2021年增速有较大降幅）。相对而言作为参照物的中国几家上市零售企业，近两年在市值等方面的指标下滑趋势相对明显。
受演讲启发，作者第二天查阅了当天全球市值排在前三的实体零售企业，三家企业都来自美国，排名第一是是沃尔玛（WalMart），市值为4124亿美元，排名第二的家得宝(The Home Depot)，市值为3187亿美元，排名第三的开市客（Costco）市值为2555亿美元。股票市值高低代表投资人对企业前景的预期，可以看到，投资人对于这些企业的发展前景表达了乐观的情绪。
三个不同业态的零售巨头，代表了所在领域的最优秀企业，沃尔玛创立于1964年，家得宝成立于1978年，成立于1983年，三家企业中最年轻的开市客都已经有40年历史。这几家企业经历了创始人隐退，职业经理人接班，也经历了美国数字经济和电商的快速发展，依然能保持很强的竞争力，研究他们的共通点，相信对国内的零售企业会有一定启发。
总结规律，我们发现三家企业尽管业态不尽相同，但是他们的定位却非常一致：就是在各自领域都为消费者提供极致的性价比。
沃尔玛在美国消费者心目中的标签就是天天平价，无论是业内人士还是普通消费者，大家对此都没有异议。
而定位在家装零售的家得宝，从创业伊始便遵循薄利多销的原则，节约一切不必要的运营成本，为顾客提供一站式购物选择。1987年公司改变过去爆品促销的模式，基本确立了每日低价的策略并坚持至今。
作为美国会员制仓储批发业态的首创者，是另一家极致性价比的代表，所有商品毛利极低（10%-15%），主要盈利来自会员费收入。
三家企业定位和业态不同的企业，依靠为目标顾客提供机制性价比的商品，无论在销售规模还是市值都名列全球前茅，确实值得业界关注。
有能力为消费者提供极致性价比的商品，和企业强调的供应链和买手能力分不开。极致性价比不仅仅是低价，是建立在盈利能力条件下的相对低价，要做到并不容易。
开市客通过精简SKU，提高商品周转率，降低库存成本，企业的运营效率很高。开市客除了拥有强大的自由品牌外，也长期会和一些品牌方合作不定期推出一些定制的低价新品，让自己的商品保持低价和独特性。
沃尔玛的供应链系统也同样强大，除了开发大量自由品牌之外，和品牌供应商的长期战略合作伙伴关系也保证了沃尔玛供应链的稳定和长期低价。
家得宝为保证低价，从经营之初，企业一半的商品就直接从厂家采购，当然，这一切的达成也来自对自身定位的坚持，以及和厂家不懈的沟通和谈判，当然家得宝也为厂家带来了巨大的回报。和前两家企业一样，家得宝的HDX，HUSKY, VIGORO 等自有品牌商品受到自己消费者的广泛支持。
共通点三:打造属于自己的标签，成为消费者线上和线下的购物目的地
另外，这三家企业另外一个共同的特点，就是通过品牌定位的长期打造，进而占领用户心智，成为目标用户在某一类商品的首选之地。
沃尔玛成为消费者平价日杂商品的主要目的地；开市客则主要瞄准中产阶级，成为美国中产日常生活用品的重要目的地商场；家得宝则成为美国消费者在家装品类购买的第一选择。
值得注意的是，美国这三家零售企业的线上销售额都非常高，其中沃尔玛2022年财年电商销售额达到732亿美元，开市客2021财年的线上销售额为134亿美元，和家得宝2022财年的线上销售额为199亿美元，三家企业巨大销售额的获取，基本上都是通过其自营网站产生。
也就是说，在某种程度上，这些企业都是依靠自己的私域流量实现的线上销售。实际上要实现私域流量，一是和消费者建立信任关系，另一方面企业线上商城也需要有足够清晰的定位和标签。在某一方面的标签和心智占领到极致，就可以真正发展出企业的私域流量，就可以打造自己专属的电商平台，这是美国零售上给我们的启示。如果企业的特色不够明显，消费者不如去综合的电商平台购买。
除了上述的三家企业，我们看到其他市场的卓越玩家，阿尔迪，宜家，迪卡侬，优衣库，无印良品，在当地市场都是极致性价比的代表。
随着全球电商的崛起和消费习惯的改变，很多人都在思考，当前国内的商业逻辑有没有改变？从前面这些企业呈现的情况看，应该说商业逻辑并没有因为数字化时代的都来，发生本质的变化，变化的仅仅是营销方式，是与消费者的链接方式。对中国来说，变化的还有人口结构，以及生活水平的提高带来的消费升级。
近年来，一些企业零售企业尤其是新消费品牌企业，依靠营销在0到1的阶段取得了一定的成功，但是企业能否长远发展，我们需要更长远的观察。至少从目前我们的观察来看，无论是哪种类型的企业，是无法跨越商业的底层逻辑和基本规律。
回顾过去中国新业态的出现和壮大，本质上是因为相对过去的业态效率更高，能够为消费者提供更具性价比的商品，或者提供更极致的体验，或者为消费者带来某一方面的精神满足。当年中国大卖场，电器专卖店，以及其他各种新兴业态的出现，都相对原有业态有了一定的提升。但是在完胜之前的老业态之后，这些业态在随后能不能做到极致，会决定企业能走多远，否则难免遇到发展瓶颈。遗憾的是，中国目前类似的企业还不多，或者说由于中国市场发展太快，我们还没来得及建立扎实的运营能力，就在市场的压力下被迫不断升级，经营能力上的短板最终突出，现在看来这一步是无法通过技术的更迭实现跨越的。
对于美国几家实体企业的分析基本可以判断，极致性价比是企业做大做强的重要途径。但是相对美国市场而言，中国零售市场更加复杂和多元，行业的集中度也相对较低。上述的部分国际知名零售企业，在进入中国市场后也遇到了很大的挑战，其中家得宝就在2012年退出了中国市场。和他们在美国市场的强势表现相比，由于中国市场不像美国市场那样相对单一，市场更多元，这些企业在中国性价比高的标签并不明显，这意味着目前在中国即便有品牌优势，要做到极致性价比并不容易。
这些企业在中国市场的表现，也在一定程度上证明，没有性价比的优势，企业的规模就难以做大，也缺乏在美国市场的竞争力。
当然，我们以三家市值最高的国际零售企业为例，并不是呼吁所有企业都去去做极致性价比，毕竟在市场上有能力做到的企业也凤毛麟角。实际上，即便在美国，也有很多其他形态和定位的企业都取得了成功。
目前中国市场不同级别城市之间、沿海和中西部地区之间的差别非常明显，某种程度上还不具备单一市场的特征，因此这也意味着中国线下零售相对分散的态势还将持续。对于中国的广大中小零售企业来说，在目前市场供给总体充足的前提下，如何才能做到极致性价比，关系到未来的生存，可能更具现实意义。
借由三家企业在美国的成功经验，我们也可以进一步探讨极致性价比的定义。
极致性价比应该不仅仅是低价的代表，应该是在保持盈利的前提下，同等商品的价格相对更低，或者说在目标顾客心目物有所值。
因此，在中国市场，极致性价比可能体现为更独特的服务，这种服务可以让顾客产生信任，让消费者觉得物有所值。比如胖东来和信誉楼提供卓越的服务，让当地消费者愿意光顾；
性价比也可能体现为独特的商品开发能力，能为消费者提供独有的商品，就像开市客和山姆会员店，在中国市场尽管规模不大，但普遍被认为性价比很高；
性价比还可能体现为基于对当地市场的，为当地消费者提供不可替代的生活方式，提升消费者的生活品质，比如家家悦的中央厨房和雅思在当地开发的各类即食食品。
我们看到这些相对成功的企业，他们展现的性价比，不仅仅体现在价格的低廉，更多是体现“性价比”中的独特性能的吸引力，能做到这些，这些企业同样可以取得成功，获得目标消费者的信任。
由此，我们可以说，要做到行业领先企业并长期保持优势地位的企业，必须做到极致性价比；同时，对于广大中小企业来说，要在市场上生存和发展，仍然离不开性价比，只不过这个性价比，更多是体现在我们提供商品和服务的“性能”部分，体现在零售商创造的价值，以及在目标消费者心目中无可替代的地位。
当然，无论要做到那种形式的极致性价比，背后都意味着我们要比竞争对手具备更高的效率和运营能力，或能更好洞察顾客的需求并提供解决方案，这有赖于我们长期探索并不断坚持。我们也有理由相信，中国本土一定会不断涌现优秀的零售企业。
本文是对于商业底层逻辑的一次探讨，很多观点为一家之言未必正确，希望得到业界更多反馈和讨论。欢迎在评论区留言分享您的见解。
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